員工爭做合伙人，“激勵”下筆要有神

圖片來(lái)源@視覺(jué)中國

文｜穆勝

01 傳統激勵機制糟透了？

金字塔組織里，在素質(zhì)評價(jià)普遍缺位的情況下，激勵機制的核心是績(jì)效考核。無(wú)論是績(jì)效工資和獎金發(fā)放，還是晉級晉檔，都與績(jì)效考核的結果密切相關(guān)。而績(jì)效考核是否起作用，考核指標是關(guān)鍵。關(guān)于考核指標，我們對被調研企業(yè)提出了兩個(gè)問(wèn)題：

激勵機制是否與經(jīng)營(yíng)績(jì)效強關(guān)聯(lián)？

激勵是否與非財務(wù)的戰略驅動(dòng)指標進(jìn)行強關(guān)聯(lián)？

在參與調研的企業(yè)中，有66.8%的企業(yè)激勵機制與經(jīng)營(yíng)績(jì)效強關(guān)聯(lián)；有49.1%的企業(yè)激勵與戰略驅動(dòng)指標強關(guān)聯(lián)。進(jìn)一步分析，有24.8%的企業(yè)激勵機制只與經(jīng)營(yíng)績(jì)效強關(guān)聯(lián)，這類(lèi)企業(yè)的考核相對初級，無(wú)法下沉中后臺；有7.0%的企業(yè)激勵機制只與戰略驅動(dòng)指標強關(guān)聯(lián)，這類(lèi)企業(yè)的考核有可能耗散，無(wú)法驅動(dòng)經(jīng)營(yíng)；僅有42.1%的企業(yè)激勵機制既與經(jīng)營(yíng)績(jì)效強關(guān)聯(lián)也與戰略驅動(dòng)指標強關(guān)聯(lián)，從形式上，他們建立了完整的考核指標鏈條（類(lèi)似平衡記分卡等工具）。

有了指標，還應該關(guān)注目標值如何設定，最佳狀態(tài)當然是讓人“跳起來(lái)，摸得著(zhù)”。但現實(shí)狀態(tài)是否如此呢？我們對被調研企業(yè)提出了一個(gè)問(wèn)題：

業(yè)績(jì)目標是否通過(guò)合理預測而非拍腦袋來(lái)設定的？

在參與調研的企業(yè)中大約有54.2%的企業(yè)業(yè)績(jì)目標是通過(guò)合理預測而設定的，另外有相當數量的企業(yè)業(yè)績(jì)目標設定會(huì )過(guò)于隨意，導致了戰略體系分解下沉過(guò)程中的偏離。

圖1：業(yè)績(jì)目標設置的合理性 資料來(lái)源：穆勝咨詢(xún)《2021中國企業(yè)平臺型組織建設報告》

綜合來(lái)看，只有31.8%的企業(yè)既有合理的指標設計又有合理的目標設定，績(jì)效管理相對成熟。而其他近7成的企業(yè)，要么指標選擇不科學(xué)，要么目標設定不科學(xué)，這時(shí)績(jì)效考核的結果就可想而知了。這也是大多企業(yè)經(jīng)歷一番折騰后對于績(jì)效管理無(wú)感的原因。正因為這個(gè)原因，以績(jì)效管理為核心的傳統金字塔組織激勵機制越來(lái)越失去存在感。

大家算算賬：如果不分員工層級，每個(gè)人的薪酬中浮動(dòng)薪應該占40%左右。理論上講，這40%的浮動(dòng)薪應該是完全浮動(dòng)的，如果績(jì)效考核是百分制，是可以從0分打到100分的。但根據穆勝咨詢(xún)《2020中國企業(yè)人力資源效能研究報告》，428家樣本企業(yè)的激勵真實(shí)指數為4.6%（績(jì)效得分變動(dòng)部分占總分比例）。

直觀(guān)來(lái)說(shuō)，績(jì)效得分只有5%以下的浮動(dòng)范疇，說(shuō)直白點(diǎn)就是60分塌不下去，70分拔不上去，在一個(gè)很小的范疇內跳動(dòng)。40%的浮動(dòng)薪只有5%的浮動(dòng)空間，最后反映在薪酬上就是整體只有2%的浮動(dòng)結果，這是一種超級弱激勵。

如此一來(lái)，績(jì)效考核近乎缺位，激勵機制失效。

圖2：不同薪酬固浮比（浮動(dòng)薪占比）下的激勵真實(shí)指數 資料來(lái)源：穆勝咨詢(xún)《2020中國企業(yè)人力資源效能研究報告》

02 平臺化激勵的藍圖——皮姆矩陣

由于傳統激勵機制的失效，企業(yè)開(kāi)始嘗試引入其他形式的市場(chǎng)化激勵。這里要說(shuō)明一點(diǎn)，平臺型組織的市場(chǎng)化激勵有三層：最上面是股東和經(jīng)營(yíng)層的股權激勵；中間是日常的經(jīng)營(yíng)單元或項目制激勵；最下面是藍領(lǐng)工人的日清日結。如果想把最上面或最下面一層來(lái)做全員推廣，也就是做全員股權或個(gè)體市場(chǎng)化計算，這是不靠譜的，理由在之前的演講里已經(jīng)說(shuō)了。所以，我們主要關(guān)注的是經(jīng)營(yíng)單元或項目制激勵。

數據顯示，有超過(guò)70%的企業(yè)浮動(dòng)薪酬與項目高度關(guān)聯(lián)，初步體現了“平臺型組織”激勵機制設計的雛形。另外，有超過(guò)70%的企業(yè)浮動(dòng)薪酬是按照業(yè)務(wù)節奏發(fā)放的。這個(gè)衡量標準非常關(guān)鍵，一定程度上說(shuō)明了企業(yè)發(fā)的是不是“來(lái)自市場(chǎng)的錢(qián)”。從這個(gè)數據反饋，這類(lèi)企業(yè)中大部分的確是導入了市場(chǎng)化激勵。結合兩項指標來(lái)看，59.8%的企業(yè)既有項目式浮動(dòng)薪又按照業(yè)務(wù)節奏發(fā)放，他們的確是引入了市場(chǎng)化激勵。趨勢來(lái)得太快，抱殘守缺的老板和HR們，可能要重新調整思路了。

圖3：浮動(dòng)薪酬按照業(yè)務(wù)節奏發(fā)放情況 資料來(lái)源：穆勝咨詢(xún)《2021中國企業(yè)平臺型組織建設報告》

如果大家接受這種理念，又應該如何設計具體的激勵機制呢？

我們給一個(gè)穆勝咨詢(xún)真材實(shí)料的模型——PIM矩陣。這個(gè)模型的全稱(chēng)是Platform Incentive Mechanism（平臺型激勵機制），縮寫(xiě)為PIM，這個(gè)名字和漫威世界里“蟻人”的發(fā)明者皮姆博士（Dr.Pym）同音。漫畫(huà)里，此人發(fā)明了皮姆粒子，可以讓人隨意放大縮小，小可以變成蟻人，大可以變成巨人。

我設計這個(gè)模型的理念是，企業(yè)一旦按照PIM矩陣設計出一種平臺型激勵機制，就可以像皮姆粒子一樣，讓組織隨意放大縮小，小可以讓小團隊水銀瀉地，在市場(chǎng)上無(wú)孔不入，大可以讓全企業(yè)協(xié)同作戰，巨人輕巧跳舞。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，PIM矩陣規定了5個(gè)維度的11個(gè)要素，認為任何一個(gè)平臺型激勵機制都必須說(shuō)清楚這11個(gè)問(wèn)題。任何一個(gè)沒(méi)有說(shuō)清楚，都會(huì )導致激勵目的不能達成，激勵體系面臨崩塌危險。換句話(huà)說(shuō)，激勵設計應該萬(wàn)無(wú)一失，堵死所有的“后門(mén)”。

圖4：平臺型組織激勵機制模型——PIM矩陣 資料來(lái)源：穆勝咨詢(xún)

首先，企業(yè)分解為小經(jīng)營(yíng)單元后，小經(jīng)營(yíng)單元必須要有跟投對賭，不然要分潤是不合理的。

其次，一定要界定產(chǎn)出的業(yè)績(jì)，而且這種業(yè)績(jì)要能夠大部分由小經(jīng)營(yíng)單元驅動(dòng)。

再次，業(yè)績(jì)目標要兌換出獎金池，這種兌換邏輯一定要合理，小經(jīng)營(yíng)單元賺多少，能夠提多少，一目了然。

最后，整體的業(yè)績(jì)目標一定要分解到經(jīng)營(yíng)單元里的個(gè)體，也一定要分解到業(yè)績(jì)產(chǎn)出的每個(gè)節點(diǎn)。只有如此，每個(gè)人在每個(gè)階段才能獲得足夠的激勵。

看似簡(jiǎn)單，但各位不妨用這種標準去衡量一下自己企業(yè)的類(lèi)似激勵方案。我們試過(guò)，大量企業(yè)的激勵方案都是千瘡百孔，矩陣里的要素都是缺失的，或者說(shuō)，是沒(méi)有說(shuō)清楚的。

03 激勵機制的核心指標

在落地PIM矩陣的設計思路之前，我們需要回答一個(gè)問(wèn)題——員工愿不愿意參與對賭，也就是投入一筆本金以獲得經(jīng)營(yíng)收益的分享資格？這是我們回答了多次的問(wèn)題。以前，我們會(huì )告訴企業(yè)，只要杠桿率合適，只要投入可控，員工沒(méi)有理由拒絕。但依然會(huì )有“鐵腦袋”把員工的風(fēng)險敏感度無(wú)限放大，來(lái)挑戰我們的邏輯。

這次的調研讓我們獲得了一個(gè)強證據。數據顯示，超過(guò)90%的樣本企業(yè)員工有意愿參與對賭激勵，說(shuō)明這種激勵機制是有群眾基礎的。另外，組織內已實(shí)行對賭激勵的企業(yè)占比27%，這種激勵機制已經(jīng)不是新鮮事物了，其普及程度可能遠遠超過(guò)各位的想象。

如果對賭跟投的邏輯沒(méi)有問(wèn)題，那我們接下來(lái)應該問(wèn)問(wèn)PIM矩陣的幾個(gè)關(guān)鍵決策點(diǎn)。這幾個(gè)決策點(diǎn)用幾個(gè)由我設計的關(guān)鍵指標來(lái)代表，這幾個(gè)指標的設置不合理，也會(huì )導致激勵機制的崩塌。

一是跟投比，即員工跟投的量應該占工資的多少？

二是杠桿率，即員工跟投的量可以撬動(dòng)多大的收益？

三是貼現率，即在經(jīng)營(yíng)單元或項目結算之前，應該給員工釋放多少比例的獎金？

先說(shuō)跟投比和杠桿率的問(wèn)題。

從回報來(lái)看，在有意愿參與對賭激勵的受訪(fǎng)者中，有X%的樣本認為2倍的收益杠桿（即收益/成本=X倍）有對賭吸引力，X%的樣本認為3倍的收益杠桿更有吸引力。同時(shí)，從投入來(lái)看，X%的樣本認為總薪酬的5%-10%為更能接受的投入本金。

排除希望以小博大，或者悲觀(guān)預期只能以大博小的樣本，愿意投入X%-X%獲取X倍杠桿回報的反饋最多，占愿意參與對賭激勵樣本的X%。所以，我們可以把這些數字設置為Baseline。

再說(shuō)獎金池的問(wèn)題。

參與調研的企業(yè)中，有超過(guò)60%的企業(yè)會(huì )為創(chuàng )造直接價(jià)值的項目劃定專(zhuān)門(mén)獎金池，這說(shuō)明過(guò)半數的企業(yè)已經(jīng)意識到應該走向“用戶(hù)付薪”。

當然，通過(guò)追訪(fǎng)典型企業(yè)，我們也發(fā)現，在這種邏輯里，大多企業(yè)并未在項目的價(jià)值創(chuàng )造和獎金池之間建立強因果關(guān)系，依然采用了“預算劃撥獎金包”等傳統激勵邏輯。

說(shuō)白了，錢(qián)依然不是直接來(lái)自用戶(hù)，而是來(lái)自公司的劃撥。當然，你可以說(shuō)這種劃撥也是來(lái)自項目的價(jià)值創(chuàng )造，但通過(guò)公司“轉”了一層，不是直接從項目收益里提成，感覺(jué)還是不一樣。這會(huì )造成激勵效果大大衰減，扭曲了平臺型組織的激勵指向。

少數企業(yè)嘗試基于價(jià)值創(chuàng )造來(lái)提取獎金池，但我們發(fā)現他們并未建立合理的“超額利潤分享邏輯”。此類(lèi)企業(yè)獎金的提取相對粗放，要么造成了老板不舒服，要么造成了員工不舒服，這類(lèi)激勵制度極有可能不能持續。

然后說(shuō)分邊機制的問(wèn)題。

先定義一下“分邊機制”。我們認為，“分邊機制”是在價(jià)值創(chuàng )造閉環(huán)中，按照每個(gè)角色創(chuàng )造的價(jià)值（閉環(huán)中的一“邊”）進(jìn)行分配的激勵機制。

調研顯示，70.6%的樣本企業(yè)的獎金分配模式并非固定，會(huì )考慮不同參與者的角色重要性和實(shí)際績(jì)效結果；只有少部分企業(yè)會(huì )采取固定的分配模式。當然，在追訪(fǎng)中，我們也發(fā)現“分邊機制”是時(shí)下企業(yè)的共同難題，受訪(fǎng)企業(yè)的分邊方式幾乎都遭遇了業(yè)務(wù)部門(mén)的巨大挑戰，從他們做這種激勵開(kāi)始，關(guān)于分邊不公平的抱怨一直沒(méi)有停止過(guò)。

這些事實(shí)說(shuō)明，大量企業(yè)的激勵開(kāi)始走向成熟，獎金正被作為一種重要的激勵方式，與績(jì)效強關(guān)聯(lián)。而在過(guò)去，激勵的重心在績(jì)效工資上，獎金的分配相對模糊（如按職級發(fā)放、按固薪發(fā)放是常態(tài)）。這是激勵發(fā)生變化的一個(gè)重要標志。

如果這種趨勢已經(jīng)非常明顯，那么，缺乏支持分邊機制設計的科學(xué)方法論，可能會(huì )成為業(yè)界的痛點(diǎn)。

最后說(shuō)說(shuō)貼現率的問(wèn)題。

調研數據顯示，在產(chǎn)生收益前，僅有X%的企業(yè)會(huì )提前支付部分項目獎金。這個(gè)數據體現了大多企業(yè)的心態(tài)——對激勵進(jìn)行貼現太麻煩，不僅算不清楚，還會(huì )破壞傳統薪酬發(fā)放的節奏，更有可能造成提前支付的風(fēng)險，與其如此，還不如等到項目或經(jīng)營(yíng)周期結束再統一結算。

這是一個(gè)值得關(guān)注的現象，足以說(shuō)明大量企業(yè)根本還未走入平臺化激勵的深水區。在我們的操作經(jīng)驗里，員工對于“貼現”異常在意，對于企業(yè)“延后結算”的操作相當不滿(mǎn)。絕大多數情況下，企業(yè)最后還是不得不重新設計貼現機制。

進(jìn)一步看，在這部分預支項目獎金的企業(yè)中，有85%的企業(yè)預支付的額度相對浮動(dòng)，基于預期收益變化；而剩余約10%的企業(yè)項目獎金預支額度較為固定；其余企業(yè)對預支額度與項目預期收益的感知不強。愿意貼現的企業(yè)，探索的方向是正確的，他們可能經(jīng)歷掙扎，但只要走出來(lái)，他們的激勵機制就會(huì )為他們造就獨特的競爭優(yōu)勢！

在這些預支付獎金的企業(yè)中：預支付的項目獎金占項目獎金總額的10%以下的企業(yè)有X%，而預支付占比10%-20%的企業(yè)為X%；我們可以得出一個(gè)判斷——企業(yè)不愿在項目或經(jīng)營(yíng)周期結束前支付超過(guò)X%的獎金，這可以成為企業(yè)設計貼現制度的Baseline。

當然，具體情況具體分析，這種額度是否足夠，還應該參考項目周期的長(cháng)短、總獎金的多少、與過(guò)去常規化激勵之間的感知對比等要素。從這個(gè)角度說(shuō)，以這個(gè)數據為Baseline進(jìn)行一刀切，也說(shuō)明企業(yè)在當前的摸索階段更在乎風(fēng)險控制，而非激勵有效。這可能是一個(gè)不太積極的信號。

由此可見(jiàn)，激勵機制設計的好，才能為指揮條線(xiàn)上的每個(gè)節點(diǎn)注入“自動(dòng)自發(fā)”的動(dòng)力，而目前90%以上的企業(yè)都存在相關(guān)問(wèn)題。所以，激勵機制的設計，可以說(shuō)是“道阻且長(cháng)”，而老板們和CHO們任重且道遠。