北京地鐵實(shí)現網(wǎng)絡(luò )化管理 破解難題僅用3年半(轉載)

　　王灝和北京地鐵“神經(jīng)中樞”樣本

　　地鐵的造價(jià)以?xún)|元為單位，地下線(xiàn)每公里6億元左右，地面線(xiàn)每公里2億元左右。高昂的成本自然決定了世界上城市軌道交通發(fā)達的國家，大都經(jīng)歷了漫長(cháng)的“漸進(jìn)式”發(fā)展。但申奧成功之后的北京，面對的卻是“飛躍式”藍圖：地鐵通車(chē)里程要從2001年的54公里，增加到2008年的200公里，直至2015年的561公里。十余條地鐵線(xiàn)路先后上馬，讓中國交通運輸協(xié)會(huì )城市軌道專(zhuān)業(yè)委員會(huì )主任王灝看到了另一種可能——把城市軌道交通運營(yíng)納入網(wǎng)絡(luò )化管理。破解這個(gè)在世界范圍內尚無(wú)先例可循的難題，從夢(mèng)想到現實(shí)，王灝和他的團隊只用了3年半。

　　記者◎王鴻諒

　　使命

　　北京“申奧”成功成了王灝職業(yè)生涯新的開(kāi)始。2001年7月13日“申奧”成功，3天后，7月17日，領(lǐng)導就要他接下北京地鐵建設的投融資任務(wù)。按照當時(shí)估算，在2008年前要完成的地鐵投融資任務(wù)是900多億元。

　　這位年輕的北大經(jīng)濟學(xué)博士的履歷里，早已記載了諸多歷練，從北京市煤炭總公司三廠(chǎng)副廠(chǎng)長(cháng)到北京金泰房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司董事長(cháng)、北京市境外投融資管理中心副主任，再到北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司副總經(jīng)理，他獲得了許多同齡人艷羨的機會(huì )。不過(guò)地鐵對當時(shí)才34歲的王灝來(lái)說(shuō)，依舊是全新課題。他記得，上任前一天，“專(zhuān)門(mén)去西單圖書(shū)大廈，把所有關(guān)于地鐵和大鐵道的書(shū)都買(mǎi)了回來(lái)”，“連中專(zhuān)技校的教材都買(mǎi)了”，“那時(shí)候的專(zhuān)業(yè)書(shū)還很便宜”，算下來(lái)，“差不多花了七八百元”。

　　擺在王灝面前的現實(shí)不樂(lè )觀(guān)。北京城市軌道交通從1965年7月1日開(kāi)始建設，到2001年“申奧”成功，30多年通車(chē)全程僅54公里，兩條線(xiàn)路。這數字顯然無(wú)法與現實(shí)需求相匹配，王灝感嘆，就算不與歐洲軌道交通歷史悠久的地方比較，就亞洲而言，“1974年建成通車(chē)的漢城地鐵，運營(yíng)線(xiàn)路達到了287公里；1979年通車(chē)的香港地鐵，運營(yíng)線(xiàn)路80.4公里。即使是1990年通車(chē)的上海地鐵，當時(shí)的運營(yíng)線(xiàn)路也超過(guò)了64公里”。阻礙北京地鐵發(fā)展的關(guān)鍵，業(yè)內外的普遍共識是資金匱乏，地鐵竣工后，運營(yíng)起來(lái)似乎也是“賠本買(mǎi)賣(mài)”。作為帶有社會(huì )福利性質(zhì)的準公共產(chǎn)品，票價(jià)必須低廉，但運營(yíng)成本卻又很高昂，這也使得許多國家都使用“國有國營(yíng)”的方式，高度依賴(lài)政府財政補貼，地鐵的虧損成為常態(tài)。

　　王灝也發(fā)現，高昂的投資成本下，國外軌道交通建設都是漸進(jìn)式的，“線(xiàn)路建設通常是分階段、分步驟實(shí)施，建設時(shí)間跨度達3到4年，而且線(xiàn)路規劃往往隨著(zhù)城市社會(huì )、經(jīng)濟發(fā)展做出適當調整”。但北京不同，特殊情境決定了北京的地鐵建設成了必須倒排工期的“全面開(kāi)花”。按照當時(shí)的規劃，北京力爭奧運會(huì )前新增城市軌道交通路線(xiàn)85.82公里，總運營(yíng)里程達到200多公里。王灝要承擔的，就是為這浩大的工程籌集到足夠資金，完成“不可能的任務(wù)”。

　　與此同時(shí)，北京市委市政府開(kāi)始地鐵集團公司重組，為地鐵建設搭建更有效率的工作平臺。2003年原北京市地鐵集團公司一分為三，分別成為北京市基礎建設投資有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“京投公司”)、北京市軌道交通建設管理有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“建管公司”)和北京市地鐵運營(yíng)有限公司。王灝就任京投的高管，京投公司要承擔的任務(wù)，正是北京基礎設施項目的投融資和資本運營(yíng)。站在當時(shí)的時(shí)間點(diǎn)上，更具體說(shuō)，就是4號線(xiàn)、5號線(xiàn)、10號線(xiàn)一期(含奧運支線(xiàn))、機場(chǎng)線(xiàn)的投融資工作，以及已經(jīng)投入運營(yíng)的1號線(xiàn)、2號線(xiàn)和13號線(xiàn)線(xiàn)路改造的投融資。根據北京市政府“保四爭六”的工作目標，還需要陸續投資修建地鐵9號線(xiàn)、亦莊線(xiàn)、10號線(xiàn)2期、大興線(xiàn)、6號線(xiàn)等6條軌道交通新線(xiàn)，總投資算下來(lái)超過(guò)773億元。此外，京投公司還要參與投資京滬高速鐵路、京津城際鐵路、京石客運專(zhuān)線(xiàn)、北京市政公交一卡通、北京市信息基礎設施建設等項目，算下來(lái)近200億元，“加起來(lái)超過(guò)900億元”。

　　契機

　　看似“不可能的任務(wù)”，在王灝這里成為現實(shí)。他記得“到了2005年底，京投公司已經(jīng)落實(shí)了770多億元的投資金額”。而那時(shí)候的京投公司，除了他和董事長(cháng)王琪，員工不過(guò)二十來(lái)人。王灝覺(jué)得很慶幸，北京地鐵的“飛躍式”發(fā)展，給了他從另一個(gè)角度洞察這個(gè)領(lǐng)域的機會(huì )，這位經(jīng)濟學(xué)博士也被現實(shí)“逼”成了一名城市軌道交通專(zhuān)家。

　　王灝找到了自己的突破口，“提出采用政府主導的負債型投融資方式，迅速籌措巨額項目建設資金的方案。抓住國內信貸市場(chǎng)資金充沛的有利時(shí)機，充分利用政府信用的優(yōu)勢”。最重要的是，他通過(guò)大量考察和實(shí)證研究，提出了地鐵投融資的盈利模型。在近期建設資金逐漸得到解決的過(guò)程中，他也越來(lái)越意識到另一個(gè)層面的問(wèn)題——制約發(fā)展的除了資金，更核心的是體制。

　　“政企關(guān)系不明確，企業(yè)和政府的邊界不清晰，一方面政府在投資、建設、運營(yíng)等環(huán)節上越位、缺位和錯位的現象同時(shí)存在，另一方面缺乏科學(xué)合理的補償模式，政府監管和補貼政策無(wú)法對企業(yè)形成有效的激勵約束機制?！痹谒磥?lái)，“一方面地鐵作為準公共產(chǎn)品，具有極強的正外部性和一定的公益性，票價(jià)不能按照收回建設和運營(yíng)成本的方法來(lái)制定，客觀(guān)上導致運營(yíng)企業(yè)很難實(shí)現盈利；另一方面，運營(yíng)商一般是獨家經(jīng)營(yíng)，在市場(chǎng)機制不健全的情況下，很容易出現‘等靠要’現象。由于政企不分，這兩種原因很容易被混淆在一起，導致企業(yè)管理和效率方面存在的問(wèn)題被忽視?！苯Y果就是“政府迫于安全管理方面的壓力，要提供足夠多的財政補貼，政府和企業(yè)之間存在高成本的博弈關(guān)系”。

　　王灝考察過(guò)許多國家和地區的地鐵，美國紐約、英國倫敦、西班牙馬德里、法國巴黎、德國柏林、日本東京、韓國首爾以及我國香港、上海、廣州、深圳等城市，他發(fā)現，“通過(guò)各地在指揮控制、票卡發(fā)行及票款清分清算等的建設運營(yíng)管理方面經(jīng)驗，隨著(zhù)軌道交通路網(wǎng)規模的擴大、多運營(yíng)主體的進(jìn)入、聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)格局的形成，各大城市都在致力于解決網(wǎng)絡(luò )化運營(yíng)所面臨的協(xié)調指揮、安全運營(yíng)、提高服務(wù)質(zhì)量等問(wèn)題”。按照北京的規劃，奧運會(huì )前軌道交通運營(yíng)規模將達到8條線(xiàn)、123個(gè)車(chē)站(含16個(gè)換乘站)、200公里。而到了2015年，北京將建成“三環(huán)、四橫、五縱、七放射”共19條線(xiàn)、561公里運營(yíng)里程的軌道交通網(wǎng)絡(luò )，四環(huán)內每1000米就能有一個(gè)地鐵站，軌道交通將真正成為北京城市公共交通的骨干體系。

　　這讓王灝前瞻性地意識到，“在軌道交通路網(wǎng)尚未形成、多運營(yíng)主體即將出現時(shí)，應該提出實(shí)施城市軌道交通網(wǎng)絡(luò )化運營(yíng)管理創(chuàng )新”。簡(jiǎn)單說(shuō)，目前地鐵的運營(yíng)大都是一條線(xiàn)路一個(gè)控制中心，每條線(xiàn)路“各自為政”。軌道交通在只有一條或是很少幾條線(xiàn)運營(yíng)時(shí)，一條線(xiàn)出現問(wèn)題對其他線(xiàn)路影響很小，通過(guò)建設獨立的線(xiàn)路調度指揮系統就能滿(mǎn)足運營(yíng)管理需要?！暗斁€(xiàn)與線(xiàn)交錯形成軌道交通路網(wǎng)后，某條線(xiàn)甚至某個(gè)車(chē)站出現的問(wèn)題都會(huì )沿網(wǎng)絡(luò )的結點(diǎn)迅速傳遞，波及其他各條線(xiàn)路運行安全”，“因此必須形成全路網(wǎng)統一的調度指揮快速反應的管理模式”。另一方面，北京已經(jīng)有38年歷史的人工售檢票方式及與之相應的票務(wù)和清算管理方式，只能采取抽樣調查、綜合評估等手段采集乘客信息，無(wú)法保證信息全面、準確和實(shí)時(shí)，造成以原始信息為基礎開(kāi)展的各項統計、分析出現偏差，難以滿(mǎn)足網(wǎng)絡(luò )化、大客流、小間隔運營(yíng)組織條件下精確化管理的需要，也成為制約軌道交通可持續發(fā)展的瓶頸。事實(shí)后來(lái)也證明了這一點(diǎn)，隨著(zhù)路網(wǎng)建設的提速，客流量不斷攀升，特別是2007年北京實(shí)行2元錢(qián)的惠民票價(jià)政策后，軌道交通日均客流量已達300萬(wàn)人次，并很快突破了400萬(wàn)人次/日，迫切需要建立可實(shí)時(shí)統計、準確計算，并進(jìn)行分析的智能化數據管理信息系統。

　　大約在2004年，王灝和董事長(cháng)王琪就有了這種把城市軌道交通運營(yíng)納入網(wǎng)絡(luò )化管理的構想，只是“壓力很大”。王灝回憶起來(lái)依舊很感慨，因為這種變革會(huì )“打破既有的利益格局”。除了復雜的利益糾葛，更麻煩的問(wèn)題在，他們想建立的管理模式，“在全世界范圍內沒(méi)有先例”。王灝在考察中發(fā)現，不是那些地鐵發(fā)達的國家不想建立統一的管理中心，而是因為他們的地鐵歷經(jīng)了漫長(cháng)的發(fā)展階段，再想統籌起來(lái)非常困難?！安煌瑫r(shí)期的線(xiàn)路，用的是完全不同的設備?！彼e了一個(gè)例子，紐約也在做類(lèi)似的地鐵線(xiàn)路運營(yíng)統籌，但“陸續做了10年，還沒(méi)有完成”。他因此也更意識到，北京這種“飛躍式”發(fā)展，可以成為最好的契機。

　　團隊

　　王灝的構想后來(lái)被精簡(jiǎn)地命名為北京地鐵的“雙中心”，即北京軌道交通指揮中心(TCC)和自動(dòng)售檢票清算管理中心(ACC)。大約在2004年底，獲得北京市相關(guān)領(lǐng)導拍板同意后，京投公司花錢(qián)請來(lái)香港地鐵公司做前期咨詢(xún)，編寫(xiě)可行性研究報告。到了2005年初，可研報告出來(lái)，等著(zhù)報批。在此期間，王灝一直試圖委托相關(guān)部門(mén)承建“雙中心”，但“一直談到5月份，也沒(méi)成功”，最后，“只能由京投公司自己來(lái)做”。

　　京投是做投融資工作的，沒(méi)有做實(shí)體項目的人才和經(jīng)驗。王灝理出一個(gè)頭緒，把“雙中心”建設分成三部分，ACC、TCC和土建，也相對應地找到了3個(gè)人，楊陽(yáng)、梁平和關(guān)繼發(fā)。楊陽(yáng)算起來(lái)也是王灝的北大師弟，本科計算機，碩士金融，在北京銀行負責軟件開(kāi)發(fā)。梁平工業(yè)自動(dòng)化出身，是中鐵電氣化工程局科研處副處長(cháng)。關(guān)繼發(fā)是北京城建三公司的常務(wù)副總。3個(gè)人都是原單位的業(yè)務(wù)骨干，但他們不約而同地都被王灝的夢(mèng)想所打動(dòng)。楊陽(yáng)記得王灝找他談了3次，這件“史無(wú)前例”的事情很讓他動(dòng)心，因為他“對成就感有追求”。梁平在電氣化局已經(jīng)工作了19年，正式到“京投”那年，她剛好40歲，她自己也沒(méi)想到，這個(gè)不惑之年的跳槽，能讓她內心期盼雀躍?！翱梢杂H自參與一個(gè)事情從無(wú)到有的創(chuàng )建過(guò)程”本身，就足夠吸引她。

　　2005年8月，《北京市軌道交通路網(wǎng)管理服務(wù)中心工程(指揮中心、自動(dòng)售檢票清算管理中心)可行性研究報告》通過(guò)北京市發(fā)改委立項核準，9月通過(guò)市規劃委審查。2005年10月28日，“雙中心”舉行奠基儀式。梁平記得，參與“雙中心”項目的，“2005年初只有8個(gè)人，后來(lái)才增加到30多人”，最初的8個(gè)人里，除了她和楊陽(yáng)“有些年紀”，其他的大都是“畢業(yè)不久的小孩”。他們都記得王灝當時(shí)的表態(tài)：“雙中心”建設對于京投公司來(lái)說(shuō)，“不是遼沈戰役，就是滑鐵盧”?；叵肫饋?lái)，梁平會(huì )笑著(zhù)感慨，“當初真是‘無(wú)知者無(wú)畏’”。

　　京投花了800萬(wàn)元請港鐵公司做前期咨詢(xún)。在梁平他們看來(lái)，這筆錢(qián)幫助他們迅速地進(jìn)入了地鐵專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。梁平尤其感謝由她負責的TCC部分的咨詢(xún)師，“把這個(gè)項目當作收山之作來(lái)做，特別用心”。TCC和ACC項目都要面向國際招標，“怎么招？標書(shū)怎么寫(xiě)？”楊陽(yáng)記得為此他跟自己的咨詢(xún)師曾爭論得不可開(kāi)交。2005年9月30日，TCC和ACC兩個(gè)項目同時(shí)發(fā)標，初篩之后，各選出了7家。

　　正式投標時(shí)候，楊陽(yáng)的ACC這邊，“7家投標單位每家都投入了200萬(wàn)元到500萬(wàn)元來(lái)做標書(shū)”，每家都要投7套標書(shū)，而每一套標書(shū)放在地上，“最少的70厘米，最高的有120厘米”。楊陽(yáng)“請了兩家搬家公司把這些標書(shū)拉回來(lái)”，接下來(lái)的問(wèn)題是，“怎么評？怎么開(kāi)？”楊陽(yáng)組織了20個(gè)人，分成兩組，閉門(mén)不出，連手機都不許開(kāi)，把每本標書(shū)上最有價(jià)值的東西都摘抄出來(lái)。這些人花了11天才讀完全部標書(shū)，做好摘要。接著(zhù)楊陽(yáng)又組織了來(lái)自北京、上海、廣州和地鐵公司的14名專(zhuān)家組成評審團，評了4天，得出中標結果，澳大利亞的ERG公司和北控電信通信息技術(shù)有限公司。最麻煩的是結果公示后的7天，“找麻煩的都上門(mén)了”。楊陽(yáng)印象深刻的是一家日本公司，帶了十幾個(gè)日本專(zhuān)家前來(lái)理論，但楊陽(yáng)他們一點(diǎn)也不怵，針對標書(shū)指出對方的落選原因，最后，這家公司只能心服口服地離開(kāi)。這也讓楊陽(yáng)更深刻地意識到，“雙中心”建設“每個(gè)細節都必須經(jīng)得起檢驗”。

　　而梁平這邊，情況更麻煩，“愿意投TCC的公司遠比投ACC的少”，“把運營(yíng)指揮和突發(fā)事件指揮合在一起，如此大規模的信息集成，沒(méi)人做過(guò)”。最后4家公司正式投標，中選的是新加坡科技電子和清華同方的聯(lián)合體。ACC和TCC的建設，都需要和原有線(xiàn)路的運營(yíng)商做大量協(xié)調工作，這些事除了技術(shù)之外，更復雜的是“人事”?？珊虯CC比起來(lái)，TCC最初的認可度并不高，集成商們都覺(jué)得，“TCC是采集別人的信息，是你們來(lái)求我們的事情”，以公司的方式來(lái)運作非常困難。經(jīng)歷了差不多1年多的“四處碰壁”，2006年底，北京市交通委牽頭成立北京市軌道交通指揮中心，2007年3月22日，指揮中心正式掛牌，并且明確了13項職能。名分落定后，“外部環(huán)境才慢慢理順了”。

　　“雙中心”建設過(guò)程中的艱難，王灝都看在眼里，關(guān)鍵時(shí)刻，他還必須承擔起拍板的責任。他也反復提到，這期間京投公司的領(lǐng)導班子對推進(jìn)“雙中心”建設給予了極大的支持。為了做對歷史負責的工程，建設過(guò)程中還成立了招標領(lǐng)導小組，一切決策都在小組會(huì )議上反復討論決定，會(huì )議全程錄音存檔。在他看來(lái)，所有阻力都不難理解，“原有的蛋糕就那么一塊，誰(shuí)都擔心自己的那份被分走了”?？粗?zhù)他的團隊骨干，王灝也是心有歉意的，“他們也都是在原單位當領(lǐng)導的人，為了‘雙中心’那些協(xié)調工作，沒(méi)少低頭求人”。

　　答卷

　　鄰近北四環(huán)的小營(yíng)北路上有一塊100畝的空地，原本是預留做5號線(xiàn)的一個(gè)地面車(chē)站。在原來(lái)的規劃中，5號線(xiàn)出了三環(huán)就要從地下轉入地上。5號線(xiàn)的建設開(kāi)始于1992年，因為資金問(wèn)題，一直拖到2007年才完工，隨著(zhù)形勢變化，環(huán)保部門(mén)也對地鐵提出了更高的要求，于是最后只能修改方案，“把5號線(xiàn)摁下去，出了四環(huán)再出地面”。預留好的這塊空地也就用不上了，不少開(kāi)發(fā)商看上了，王灝費了不少力氣，完成全部征地拆遷，在這里建設“雙中心”?，F在，這里已經(jīng)成為全國兄弟單位的參觀(guān)點(diǎn)，奧運會(huì )期間，“最多時(shí)候，每天接待幾撥訪(fǎng)客”。全國在建地鐵的城市，“幾乎都來(lái)考察過(guò)”。

　　“雙中心”一期工程近6萬(wàn)平方米，王灝的構想中有一個(gè)明確定位，把“雙中心”建成“展示北京軌道交通的窗口”。他在國外參觀(guān)過(guò)許多著(zhù)名大公司，可口可樂(lè )、CNN還有LG電子大樓中，那些與公眾互動(dòng)的部分，都給他留下深刻印象。比如“LG公司有專(zhuān)門(mén)的展廳，用鐳射方式投影出他們最早的產(chǎn)品牙膏，看起來(lái)觸手可及，可摸過(guò)去，什么也沒(méi)有”。王灝覺(jué)得，這種生動(dòng)的方式，可以讓公眾真正理解一個(gè)企業(yè)，形成有長(cháng)遠社會(huì )效益的良性互動(dòng)。他覺(jué)得，“中國地鐵正在經(jīng)歷高速發(fā)展時(shí)期，北京是個(gè)開(kāi)端，這段史料必須保存下來(lái)”，展示ACC和TCC的功能自然也是他構想中的一部分。ACC能展現出的，是目前最先進(jìn)的票務(wù)清分系統，采集的數據，可以成為未來(lái)居民出行模式研究和一系列地鐵課題的分析基礎。而TCC能展現出的，是突發(fā)事件下地鐵系統的應急指揮能力。

　　“雙中心”建設也是倒排工期，奧運會(huì )是最后時(shí)限。楊陽(yáng)和梁平回想，也會(huì )有“不可思議”的感嘆，太多技術(shù)和非技術(shù)難題。楊陽(yáng)這邊，經(jīng)歷了若干輪復雜談判，才和ERG簽訂合同，如何保護產(chǎn)權利益，如何實(shí)現不同系統之間的互聯(lián)互通，如何制定技術(shù)規范，都是問(wèn)題。談下來(lái)“澳方的項目經(jīng)理都換了好幾個(gè)，覺(jué)得我們這事做得太痛苦了”。最后拿出一系列技術(shù)規范，“想抄都沒(méi)處抄，完全是靠自己獨立編制”。ACC系統必須要有規范，楊陽(yáng)說(shuō)，“不同線(xiàn)路之前采購的設備完全不同”。規范出來(lái)后，必須讓集成商達成共識，這是關(guān)系到各集成商們切身利益的事情，自然艱難?！皬?006年11月15日到12月15日，一個(gè)月時(shí)間，召集全部集成商，大約七八十人，一頁(yè)頁(yè)講，最漫長(cháng)的一次是就一個(gè)條款從下午16點(diǎn)一直討論到晚上20點(diǎn)”。時(shí)間擺在那兒，緊迫感始終都在，楊陽(yáng)終于有一次談得發(fā)了脾氣，“把門(mén)關(guān)起來(lái)，告訴他們，談不成誰(shuí)也不許離開(kāi)，不能吃飯，不能上廁所”。

　　2007年底，京投公司正式進(jìn)駐小營(yíng)北路的大樓。2008年2月，ACC系統進(jìn)入試運行；4月，TCC系統具備試運營(yíng)條件。對于王灝和他的團隊而言，真正的大考馬上要開(kāi)始，加上5號線(xiàn)和機場(chǎng)線(xiàn)、10號線(xiàn)(含奧運支線(xiàn))，能否實(shí)現8條線(xiàn)路的電子票卡和一卡通無(wú)障礙通行，是最起碼的考驗。ACC系統在指揮中心的測試實(shí)驗室，搭建了各線(xiàn)模擬仿真測試環(huán)境。一個(gè)200多平方米的房子，除了進(jìn)出站刷卡設備，最多時(shí)候擠下了100多人。經(jīng)過(guò)歷時(shí)半年的測試，2008年3月，“雙中心”實(shí)現了系統的互聯(lián)互通和模擬運行。其中，僅針對一票通卡的使用就設計了200多個(gè)測試場(chǎng)景案例，經(jīng)過(guò)30多輪的反復測試。

　　2008年3月底至6月初，在指揮中心協(xié)調下，地鐵系統實(shí)施了5次大規模的全路網(wǎng)聯(lián)合現場(chǎng)走票測試。這測試必須依賴(lài)人力，就是讓工作人員拿著(zhù)票卡一次次刷卡進(jìn)出站，檢驗系統的實(shí)際運行。王灝說(shuō)，他們要模擬的是每個(gè)車(chē)站1000萬(wàn)人次進(jìn)出站的情況下，電腦系統的數據處理承受能力，“每個(gè)人手里最少都有100張卡要刷，一邊進(jìn)一邊出，最少也要走上100圈”。而且所有測試是在不中斷地鐵運營(yíng)的情況下進(jìn)行的，這也意味著(zhù)，“工作人員們必須在每天23點(diǎn)半到24點(diǎn)地鐵停運后，到每天5點(diǎn)地鐵首班車(chē)之前完成實(shí)測”?！捌笨▉G了怎么辦？折斷了怎么辦？某個(gè)站點(diǎn)發(fā)生火災怎么辦？……”楊陽(yáng)說(shuō)，ACC的測試，他們利用電腦和實(shí)測，完成了2300多種情況的模擬測試。

　　這些都是公眾無(wú)法看見(jiàn)的付出，而公眾感受到的，是2008年6月9日，一天之間，北京5條地鐵線(xiàn)路全部實(shí)現了刷卡進(jìn)站，紙質(zhì)票成為歷史。王灝說(shuō)，5條線(xiàn)路的系統一次性投入運行，并且沒(méi)有任何閃失，也是全世界范圍內史無(wú)前例的。他記憶中，漢城地鐵曾經(jīng)做過(guò)一次部分線(xiàn)路的系統升級，結果造成全線(xiàn)癱瘓3天，為此漢城市長(cháng)對全體市民道歉，地鐵免費運行3天。2008年7月19日，5號線(xiàn)、機場(chǎng)線(xiàn)、10號線(xiàn)(含奧運支線(xiàn))開(kāi)通，在保證日均300萬(wàn)人次客流安全運營(yíng)前提下，“雙中心”順利接入3條新線(xiàn)的自動(dòng)售檢票系統，北京軌道交通路網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)平穩實(shí)現了從5條線(xiàn)路、142公里、93座車(chē)站至8條線(xiàn)路、200公里、123座車(chē)站的擴容。

　　王灝和他的團隊算過(guò)一筆賬，“雙中心”一期的規模，是同時(shí)能接入14條線(xiàn)。通過(guò)將14條軌道交通線(xiàn)路控制中心(OCC)與路網(wǎng)指揮調度中心(TCC)集中設置，土建工程一次建成，節省了大量建設用地。如果各軌道交通線(xiàn)路OCC單獨征地拆遷，按每條線(xiàn)OCC占地2.5畝(容積率按3計算)，14條線(xiàn)路共占用土地35畝；而小營(yíng)指揮中心建成，節約了土地16.3畝。同時(shí)，線(xiàn)路控制中心集中后，新建各線(xiàn)路不需再單獨建設控制中心，相應的建設成本也得到節省。OCC按軌道交通線(xiàn)路單獨建設，建筑面積在5000平方米左右，而集中建設后平均每條線(xiàn)2220平方米，14條線(xiàn)路共節約建筑面積是3.8920萬(wàn)平方米，如果每平方米能耗(含空調、照明、采暖等)一年按400千瓦電計算，共可節約能耗1556萬(wàn)千瓦，每年可節約能源費用上千萬(wàn)元。在傳統“一線(xiàn)一中心”建設模式下，每條線(xiàn)路OCC均需要單獨配置各專(zhuān)業(yè)的運營(yíng)及維護人員，且多為7×24小時(shí)值守，而在高度集中的方式下，所有線(xiàn)路可以實(shí)現統一的維護管理，值守人員也可優(yōu)化共享，大大減少運營(yíng)及維護人員的定員配置。綜合算下來(lái)，14條線(xiàn)路共可節省投資14億元。